IP. Estrategias empresariales en relación a la innovación externa / unsolicited proposals.

Como ya he informado en una entrada anterior estoy empezando a buscar interesados para mi invención. A priori los potenciales interesados son de un sector muy concreto, que podríamos llamar TIC, y en general empresa grande, más bien multinacional.

Ya adelanto que no informaré en ningún momento de avances en la comercialización (tampoco de retrocesos), incluso aunque se culmine con éxito. No voy a informar con que empresas he contactado, de que países (ya tengo varios en mente; no hace falta decir que obviamente mi prioridad es EEUU, pero si no encuentro interesados, hay alternativas), no voy a informar si han respondido o no etc…Si finalmente no hay interesados, tampoco es el fin del mundo: hay plan B (tampoco voy a dar detalle sobre ésto). 

Como ya he informado en otra entrada, desde que me concedieron la primera patente hasta hace un par de días no he contactado con ninguna empresa o institución. Antes de la patente contacté con algunos académicos especialistas en el tema sobre el que investigué y en general el feedback fue bueno (fueron contactos muy breves en los que no informé del resultado en concreto a nadie; obviamente no voy a dar nombres). También en ese momento contacté con una empresa de software de EEUU y obtuve un buen feedback: si no recuerdo mal, me enviaron gratis su aplicación que luego acabé comprando.

Desconozco si las empresas del sector TIC conocen o desconocen mi resultado. En cualquiera de los dos casos, desde la publicación de la solicitud de la primera patente, desde la concesión de la patente, ninguna ha contactado conmigo. Tampoco ningún académico (ni siquiera aquellos con los que contacté antes de solicitarla) ha contactado conmigo desde entonces: de éste segmento no he recibido comentarios ni positivos ni negativos  (quede claro que tampoco yo he vuelto a contactar con ninguno de ellos, para por ejemplo informarles que ya se había publicado el resultado; es una iniciativa que quizás debería de haber tomado…). Teniendo en cuenta todo esto es muy posible que al día de hoy el resultado sea completamente desconocido para los potenciales clientes, aunque quien sabe.

Personalmente creo que es un resultado decente, al menos en lo teórico (aquí utilizo la palabra teórico en contraste no con práctico, dado que mi resultado ofrece un algoritmo práctico, sino con aplicaciones comerciales). Proporciona una teoría general que permite resolver de manera bastante eficiente un problema para el que casi no había teoría y para el que sólo había algoritmos bastante insatisfactorios en lo práctico.

Ahora para todos los casos posibles del problema existen una serie de tests que permiten determinar con que tipo de bestia nos estamos enfrentando y aplicarle el tratamiento (algoritmo) más adecuado correspondiente. Ahora cuando se hable  de éste problema y se encuentre una solución, ya no se puede decir: this was a difficult feat because it is the outcome of a 720-stage binary decision tree (página 21), como dijo uno de los padres de la informática en su obra maestra no hace tanto (en 2004 o 2006, creo recordar) en relación a un investigador que encontró una solución a un caso de 720 vértices (y la afirmación era completamente cierta en ese momento, ya que mi resultado no estaba publicado por entonces). Pero no tengo ni idea sobre si los potenciales clientes encontrarán interesante el resultado de cara a sus aplicaciones.

En fin, en esta entrada compilo enlaces de estudios de terceras partes (académicos) sobre como tratan este tipo de empresas (de cualquier sector) este tema que a veces se llama external ideas o external submission proposals, a veces unsolicited ideas o unsolicited submissions. Empiezo comentando sobre una experiencia profesional que yo he tenido al respecto.

1. Comienzo resumiendo (con el permiso de mi ex-cliente) mi experiencia profesional en un proyecto de innovación de un inventor independiente, como  lo soy yo, que realmente fue muy positiva:

todas las empresas contactadas (todas gran empresa o multinacionales, españolas y de otros países de la UE, como Francia, Portugal, Suiza, Suecia, UK, e incluso algunas de EEUU) abrieron las puertas, mostraron interés en conocer la innovación, se les envió la documentación y la estudiaron, e incluso nos llegamos a reunir con un par de ellas y estuvimos a punto de cerrar con una la operación. Finalmente resultó que la protección legal era débil (ya había patentes previas muy similares) y las interesadas se enfriaron. Mi procedimiento era llamar primero por teléfono, intentar hablar con el responsable de I+D o de Marketing, comentarle por encima el tema y si le podía interesar enviar una información más detallada. Todos se pusieron al teléfono y todos solicitaron que se les enviase la información. Pero era otro sector muy diferente al TIC, más bien low-tech, con multinacionales menos potentes (con excepciones como por ejemplo Danone, que por cierto tiene una estructura bastante descentralizada en ésto), con rutas de innovación menos planificadas y por lo tanto más abiertas a la sorpresa.

No me encontré en ningún momento con actitudes como ésta de una multinacional de EEUU del sector TIC, Apple, que no acepta las ideas externas, y son muy explícitos y directos al respecto: más bien contundentes.

Extracto.

TERMS OF IDEA SUBMISSION

You agree that: (1) your submissions and their contents will automatically become the property of Apple, without any compensation to you; (2) Apple may use or redistribute the submissions and their contents for any purpose and in any way; (3) there is no obligation for Apple to review the submission; and (4) there is no obligation to keep any submissions confidential.

Al margen de los problemas vinculados a la Propiedad Intelectual, que se ponen de manifiesto por la contundencia de su actitud, seguramente son de los que más ideas reciben y deben de tener un serio problema de Big Data al respecto (problema que es real según los estudios que vamos a presentar).

Quiero dejar muy claro que al tratarse de empresas privadas respeto  todas las estrategias adoptadas por ellas, incluida ésta de Apple, cuya actitud por otra parte me parece bastante arrogante.

2. Título. NO SOLICITING: STRATEGIES FOR MANAGING UNSOLICITED INNOVATIVE IDEAS. 2009. 

Abstract.

Unsolicited ideas, the non-contractual and voluntary submission of innovation-related information from external sources to the firm, hold the promise of becoming an almost costless and limitless font for firms’ innovative efforts. In contrast, in this paper, we analyze the difficulties associated with unsolicited ideas processes to understand the problems that firms intending to engage in this form of open and distributed innovation are facing. In particular, we look at the costs that arise from the managerial attention unsolicited ideas require, and the legal setting the process is embedded in. We do so using a series of exploratory interviews, an in-depth case study, and a web-based analysis of the current management practices used by the world’s 150 largest firms. Highlighting quality, quantity, and Intellectual Property issues as the key concerns, we uncover that firms use distinct strategies, which we label signaling, structuring, and selecting, to increase the efficiency and efficacy of the unsolicited ideas process. We discuss the implication of our findings for theories of open and distributed innovation and for management practice.

3. Un artículo de los mismos autores que el anterior, de contenido similar pero de 2012.

Título. Managing Unsolicited Ideas for R&D

Abstract.

Existing academic and popular literature suggests that unsolicited ideas, the non-contractual and voluntary submission of innovation-related information from external sources to the firm, offer the promise of a bountiful and low-cost tool to sustain and extend firms’ R&D efforts. Yet, in practice, many organizations find it difficult to deal with unsolicited ideas because of high quantity, low quality, and the need to transfer IP ownership. This article identifies a range of practices that allow organizations to meet these challenges and therefore realize some of the potential of unsolicited ideas for R&D. (Keywords: Innovation management, Intellectual property, Technological innovation)

En los dos artículos señalan claramente los problemas a los que se enfrentan las empresas en relación a las ideas externas:

–avalancha de ideas,

–en general de poca calidad y que no encajan en la ruta de innovación de la empresa que la recibe.

Combinando los dos tenemos  un problema de señal/ruido.

–con las que encajan muchas fricciones a la hora de cerrar la operación: transmisión de IP y precio de la operación (este es un problema muy real).

Algunos datos que ofrecen no son nada halagüeños: una empresa del sector petrolero recibió 80.000 supuestas buenas ideas en pocos meses (¿ en uno ?) y finalmente no seleccionó ninguna. En el otro extremo: As an interesting approach to this problem, one firm relying on a central UIP presented to us a “red carpet” approach: if they identified, in their pool of submitters, someone who was very likely to be submitting a good idea (a famous professor, known expert, or someone who had submitted a good idea before), they would take this person out of the normal UIP and give him or her preferential treatment.  Ya hemos comentado que no esperamos un camino de rosas y por lo tanto descartamos el escenario de la alfombra roja. Esperamos no obstante no quedarnos en mero ruido.

4. Presentación. Some thoughts about how to infuse the front end of innovation with ideas from outside the firm. 2012. 

De uno de los autores de los dos artículos anteriores.

4. Título. Navigating the Intellectual Property Roadblocks to Open Innovation

El autor está vinculado a una empresa que suministra software para la open innovation.

Abstract. In an effort to incorporate outside sources of innovation into their new product acquisition programs, there has been a significant increase in the number of firms opening their organizational boundaries to external ideas. Over the past few years, large multinational companies such as Kraft, IBM and 3M have initiated active open innovation (OI) programs. The benefits to the organization of accepting new product ideas are lower research and development costs and the more rapid procurement of new products to fuel sales, and to the submitter, this can be financially rewarding if their idea is selected for product development or commercialization. Consumer products giant Procter & Gamble estimates that as many as 1.5 million researchers and scientists could contribute materially to the efforts of their own 7,500 researchers and scientists in corporate research and development. However, the economic benefits of open innovation can be diminished if organizations do not effectively manage the legal issues and logistical challenges that are presented. They include the quality/quantity of submissions, and once received, what is the most efficient way to process the submissions received?

To be successful, organizations must be able to effectively sort through the potentially high volume of idea submissions, identify and then select the few that hold the potential of a profitable return. In addition, In patent-centric industries where intellectual property (IP) serves as a necessary barrier to entry, USPTO (US Patent & Trademark Office) restrictions and other legal issues are now more pressing that ever. The America Invents Act, which was enacted in September 2012, can seriously complicate the OI process if not properly addressed.

In this paper we’ll examine the primary challenges of OI and outline how the introduction of web-based software tools can address these challenges. By integrating the best of the emerging OI practices, with a secure point of access on your corporate website, your organization will be able to deploy an IP safe portal through which to collect and manage the external submissions of new ideas, products and technologies.

4. Título. Open Your Mind To Open Innovation. 2011. 

Autores. Forrester research.

He oído hablar de este informe pero no lo he visto.

5. Artículo en el FT. Open your mind to the idea of innovation. 

Extracto.

As Henry Chesbrough, executive director of the Center for Open Innovation at the University of California, Berkeley, has pointed out, senior management teams can fail to spot important innovations because the new business models they rely on do not easily fit in with the way things are being done now.

Researching the performance of Xerox, the copier and printer company, between the late 1990s and early 2000s, Prof Chesbrough found that, out of 35 projects that had been rejected as part of a review process, 10 had gone on to become highly successful businesses. Indeed, the combined market capitalisation of these 10 new ventures, even after the “new economy” crash of 2001, was twice that of the former parent itself. He calls these unfortunate rejections a “false negative”: the innovations had looked bad, but that was because senior managers were unable to recognise their virtues

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