Trade Lane Megacities. Ampliación Canal de Panamá y su eventual abandono: ¿ hay casos similares ? ¿ es frecuente este desenlace ?.

(Disclaimer. En esta entrada expreso exclusivamente mis opiniones, en ningún caso las de entidades con las que pueda colaborar. Aunque he participado en un proyecto en Panamá, y de aquí mi interés  en este asunto hispano-panameño, no era de infraestructuras y no tengo nada que ver ni con Sacyr-GUCP ni con la ACP. No juego en bolsa. Mi información sobre esta tema es la publicada en medios públicos accesible por cualquiera en internet

1. En esta entrada vamos  a asumir que no va a haber acuerdo en este conflicto antes del próximo lunes, y que por lo tanto el Consorcio GUPC paralizará las obras y la ACP asumirá su ejecución.

Ya dijimos que, dados los temas que están sobre la  mesa y las posiciones de las partes, este era uno de los desenlaces posibles y así parece que finalmente será (esperamos y deseamos no acertar en esto;personalmente pienso que la mejor solución para todas las partes, incluida la  ACP es llegar a un acuerdo entre los cero y 1600 millones de usd que están en juego, salvo que haya informaciones adicionales a lo ya publicado, que desconozca, que sugieran todo lo contrario):

ACP y GUPC realizan nuevo acercamiento, pero fracasan (titular de una noticia de hoy viernes 17  en el diario Panamá América).

También vimos en una anterior entrada que hay varios  estudios que indican que los sobre-costes son muy frecuentes en este tipo de proyectos. Nos gustaría saber si también hay estudios sobre el abandono de proyectos por parte de los ejecutores (como en este caso el consorcio GUPC).

Me imagino que no será la primera vez que esto suceda en proyectos de esta envergadura. Por ello, aunque es cierto que este es uno de los grandes proyectos del siglo XXI  (un megaproyecto en presupuesto e inigualable en impacto y consecuencias) no hay que dramatizar.

2. En fin, en este blog no nos conformamos  con imaginarnos las cosas. Por ello la pregunta que nos planteamos en esta entrada es la siguiente: ¿ cuan frecuente es este desenlace ? ¿ hay estudios sobre ello ? ¿ cuales son los casos similares más sonados ? ¿ que solución se suele  adoptar ?

Nos interesa una respuesta amplia: grandes proyectos de cualquier sector. Por ejemplo sólo conocemos un caso, muy similar, en el campo de la supercomputación (HPC): el abandono de la empresa IBM del proyecto de supercomputador Blue Waters. La solución fue re-adjudicar el proyecto a otra empresa similar, Cray, que lo asumió y finalizó. El sistema ya está en funcionamiento. Y lo mismo pasará con la Ampliación del Canal de Panamá: tarde o temprano publicaremos una entrada sobre su inauguración.

De momento lo dejamos como preguntas y vamos a ir actualizando a medida que vayamos obteniendo respuestas, que vamos a ordenar primero en una categoría general y luego por sectores. 

3. Respuestas.

Desde su concepción inicial hasta su final, un proyecto puede estar sujeto a múltiples eventos: retrasos, sobre-costes, calidad deficiente, cancelación por parte del financiador antes de su finalización, abandono por parte del contratista (en esto estamos en el caso de la Ampliación del Canal de Panamá). Por lo que estoy viendo en general se habla de proyectos que hayan finalizado con éxito (entrega de una obra de calidad, en tiempo y con el presupuesto inicial aprobado), que hayan tenido problemas pero se finalizaron (sobre-costes, retrasos…) y proyectos cancelados antes de su finalización. La eventualidad que nos interesa (abandono por el contratista inicial y re-adjudicación) no se contempla. Aún así estamos encontrando cosas muy interesantes.

Estudios generales.

a) La literatura sobre gestión de proyectos es todo un mundo. Si el lector se quiere orientar le sugerimos lea esta lista sobre los artículos más citados en una de las revistas que publican en este campo, el International Journal of Project Management.

Otra página interesante puede ser esta, Project Smart, de la cual destacamos esta entrada titulada Avoiding Project Failure: It’s Not Rocket Science o esta otra titulada  10 Rules of Highly Successful Project Management. Extracto de esta última:  Wouldn’t it be great to work with an unlimited pool of time, money, and resources? Here on Earth, however, we have fixed 24 hours in a 7-day week, and we have been taught early on of the importance of spending within our means. Because projects are constricted with a set timeline, budget, and resources, it is of utmost importance that the project process is constantly being driven towards completion. Regular updates, meetings, and follow-ups are essential.

b) Hemos encontrado un blog exactamente dedicado a este asunto. Se llama Big Projects, Hard Change. Una entrada dónde presentan varios estudios sobre el desenlace de proyectos en varios sectores. Muy interesante.

En este mismo blog hablan de un fenómeno que es muy similar al que ya conocemos en la informática teórica: con el tamaño delproyecto (presupuesto) se incrementa la complejidad: Big Projects are substantially harder than smaller projects, and not just in a linear way. A single $20M project will expose you to challenges you likely would never see on even ten $2M projects. The notion of economies of scale do not work the same way with projects as with manufacturing. Una de las razones que el bloguero aporta para explicar  esto es la siguiente: Public and Stakeholder scrutiny – there seems to be some kind of natural law, that the more times you look at something the less attractive it becomes, and (at least in business) the less attractive something becomes the more you look at it harder and harder. If something that is becoming unappealing is costing you a lot of money at a bad time, it can quickly become the kiss of death. Muy cierta:-)

Y también hablan de otra cuestión importante: la diferencia entre proyectos con financiación pública y privada. If it’s hard enough to run a large project, it’s often much harder to run a large public sector project.  Public sector projects are different.  You would think they should be the same, more or less, but almost always they are not run the way the private sector would run them.   Lo público añade  un (inevitable) elemento de rigidez, que hace  todo mucho más lento y complicado. Esto sólo lo puede percibir alguien que haya trabajado en los dos  sectores, pero la diferencia se puede explicar de manera muy rápida: en unos necesariamente predomina una actitud legalista, en los otros pragmática.

Yo añado otra fuente de dificultad: la internacionalización. Los proyectos internacionales, aquellos que se desarrollan entre partes de países diferentes son mucho más complicados que los nacionales y no solo por los problemas lingüísticos sobre los que tanto hemos hablado en este blog. Con la internacionalización aparecen un sinfín de problemas nuevos.

c) En esta paper se explora el abandono de contratos desde el  punto de vista jurídico, no necesariamente en grandes proyectos, sino en general.

Proyectos de Infraestructura.

Cancelaciones de proyectos de presas en la década de los 80 y 90.

Este es un artículo del WP contra la realización de proyectos de infraestructuras por parte de entidades públicas. Lo firma un investigador de CATO Institute. El lector queda advertido de la tendencia.

Proyectos  Urbanísticos.

Proyectos urbanísticos en la ciudad de Toronto que finalmente no se iniciaron o se cancelaron. http://www.blogto.com/toronto/lists/the_top_10_unbuilt_projects_in_toronto/

Muy interesante artículo sobre el abandono de proyectos inmobiliarios en Malasia, con estadísticas, causas y todo.

Between 1990 and December 2005, a total of 261 housing projects were identified as abandoned by MHLG. These projects totaled 88,410 units, involving 58,685 house buyers for properties valued at a total of  RM8.04 billion. Of these, 87 projects were revived and  completed by white knights and another six by Syarikat Perumahan Negara Bhd (SPNB). Of the 168 remaining, 149 projects were classified as having the 
potential to be revived. These contained 63,894 units involving 42,706 buyers and a total sales value of  RM5.4 billion

Proyectos  de Informática.

En el blog señalado anteriormente hablan de un estudio de la Harvard Business Review (HBR) titulado Why your IT project may be riskier than you think.  Extractos: A $5 million project that leads to an almost $200 million loss is a classic “black swan. Hablan de un caso de Levi Strauss. Mismanaged IT projects routinely cost the jobs of top managers, as happened to EADS CEO Noël Forgeard. They have sunk whole corporations. Even cities and nations are in peril. Months of relentless IT problems at Hong Kong’s airport, including glitches in the flight information display system and the database for tracking cargo shipments, reportedly cost the economy $600 million in lost business in 1998 and 1999. Obviamente el  estudio va más allá de la anécdotas presentadas anteriormente: We reached this bleak conclusion after conducting the largest global study ever of IT change initiatives. We examined 1,471 projects, comparing their budgets and estimated performance benefits with the actual costs and results. They ran the gamut from enterprise resource planning to management information and customer relationship management systems. Most, like the Levi Strauss project, incurred high expenses—the average cost was $167 million, the largest $33 billion—and many were expected to take several years. Our sample drew heavily on public agencies (92%) and U.S.-based projects (83%), but we found little difference between them and projects at the government agencies, private companies, and European organizations that made up the rest of our sample. Las conclusiones son claras, proyectar poniéndose en el peor  caso, pensando en los cisnes negros:  Any company that is contemplating a large technology project should take a stress test designed to assess its readiness. Leaders should ask themselves two key questions as part of IT black swan management: First, is the company strong enough to absorb the hit if its biggest technology project goes over budget by 400% or more and if only 25% to 50% of the projected benefits are realized? Second, can the company take the hit if 15% of its medium-sized tech projects (not the ones that get all the executive attention but the secondary ones that are often overlooked) exceed cost estimates by 200%? These numbers may seem comfortably improbable, but, as our research shows, they apply with uncomfortable frequency. 

En las dos siguientes entradas se habla de este tema y de otro un tanto diferente: la entrega de un sistema informático inútil para  los usuarios. Esto es menos frecuente  en infraestructuras pero también puede pasar. Un ejemplo reciente son las radiales en Madrid.

http://programmers.stackexchange.com/questions/21403/why-do-large-it-projects-tend-to-fail-or-have-big-cost-schedule-overruns

http://programmers.stackexchange.com/questions/48117/how-do-software-projects-go-over-budget-and-under-deliver

Esta es una página web de una empresa dónde presentan una lista de proyectos TIC que fueron un fracaso (que tuvieron que ser cancelados) o tuvieron problemas. A veces la reacción ante una fracaso puede ser furibunda:

In February 1988, hardware problems caused the Bank of America to lose control of several billion dollars of trust accounts. All the money was eventually found in the system but all 255 people – i.e. the entire Trust Department – was fired as all the depositors withdrew their trust money.

Al final comentan:

Going over time and over budget is not a prerogative of IT projects alone. It is common to all large projects.

bullet The channel tunnel was budgeted at $7 billion, but it entered service in the second half of 1994 with a price tag of $13 billion. In 2002 it was still burdened by $9.3 billion in debt, supported by a mere $3.7 billion equity.
bullet London – Canary & Wharf 1993 – owner Olympia & York (the Reichman Brothers.) initial cost of project $3 billion; final cost $5 billion, resulting in the bankruptcy of the Reichman brothers.
bullet Paris – EuroDisney 1989 – 1992. Initial cost of the project $2.25 billion, final cost $4 billion.

Proyectos científicos.

Artículo del NYT sobre proyectos Big Science. Antiguo, de 1990, pero interesante.

Un ejemplo de proyecto cancelado: Superconducting Super Collider. Concebido en 1982, aprobado en 1987, cancelado en 1993 tras haber gastado 2 billones de usd. En el enlace se habla de muchos otros proyectos científicos con colaboración internacional,algunos implementados con éxito.

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